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Wu Wei: Handeln ohne Erzwingen

Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen. Pater Anselm Grün bringt damit die wichtige Herausforderung der Selbstführung auf den Punkt. Wer dem Leben dienen und das menschliche Potential wie im Manifest für menschliche Führung beschrieben entfalten will, braucht zuallererst Klarheit über die Natur des Lebens und insbesondere über sein Leben. Nur wer hat die schon? Und wer nimmt sich heute überhaupt die Zeit über das Lebens nachzudenken? Ein kurzer Exkurs in den Daoismus am praktischen Beispiel der Entstehung des Manifests für menschliche Führung.

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Kultur folgt Struktur oder der unverstandene Scrum-Master

Aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit der agilen Transformation von Organisationen und insbesondere mit der Einführung des von Bas Vodde und ihm entwickelte Modell LeSS hat Craig Larman mehrere Beobachtungen als „Larman’s Laws of Organizational Behavior“ zusammengefasst. Diese „Gesetzmäßigkeiten“ beschreiben sehr schön in verschiedenen Facetten das Beharrungsvermögen hierarchischer Strukturen, die implizit immer danach streben, den Status quo des mittleren und des Top-Managements und generell von etablierten Machtstrukturen unangetastet zu lassen. Besonders hart trifft das die unverstandene und unterschätzte Rolle des Scrum-Masters.

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Der Workshop zum Manifest für menschliche Führung

Das Manifest für menschliche Führung eignet sich einerseits als Denkimpuls zur persönlichen Reflexion des eigenen Führungsverhaltens insbesondere in Form des zuletzt erschienenen Taschenbuchs (auch als Kindle-Variante erhältlich). Andererseits spannen die Thesen auch einen schönen Rahmen für einen interaktiven Workshop, in dem Führungskräfte gemeinsam die Thesen und ihre Haltung reflektieren und diskutieren können. Exklusiv für meine Leser biete ich ein neues Workshopformat inklusive aller Materialien zur freien Verfügung.

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Gleichwürdige Teilhabe als Schlüssel zur erfolgreichen Transformation

Alle reden von Transformation, denn der digitale Wandel verlangt anpassungsfähige und kundenorientierte Organisationen. Unverrückbar erscheinende Organisationsprinzipien und über lange Jahre erfolgreiche Verhaltensweisen stehen in Frage: Weg vom lokalen Effizienzoptimum im funktionalen Silo hin zur interdisziplinären Zusammenarbeit entlang des Wertstroms, weg von langfristiger Planung in relativ stabilem Umfeld hin zu Segeln auf Sicht im VUCA-Sturm und weg von der Pyramide als Organisationsprinzip hin zum Netzwerk. Ein Umbruch in dieser Dimension gelingt aber nur, wenn die betroffenen Menschen nicht bloß als passive Objekte irgendwie „mitgenommen“ werden, sondern gleichwürdig an der Gestaltung teilhaben dürfen.

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Irrwege der agilen Transformation

Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von diesem Versprechen von mehr Effizienz, wird die Transformation dann aber umso überzeugter von oben angeordnet und bewährte Blaupausen (Spotify und Co.) ausgerollt. Das führt schließlich dazu, dass die bestehenden verkrusteten Strukturen und Abläufe „agilisiert“ werden ohne sie konsequent zu hinterfragen. Am Ende bleibt kaum Transformation sondern nur agiler Etikettenschwindel: Same same but different.

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